Desk Sharing App: Auswirkungen auf Arbeitsverhalten, Zufriedenheit und Softwareakzeptanz

Unternehmen führen vermehrt flexible Arbeitsplatzkonzepte wie „Activity-Based Working“ (ABW) ein, um Kosten zu sparen und Wissensarbeit besser zu unterstützen. In einem ABW-Büro gibt es keine festen Schreibtische mehr; stattdessen wählen Mitarbeiter täglich aus verschiedenen Arbeitsbereichen – vom Ruheraum für Konzentration bis zur Lounge für Teamarbeit – den passenden Ort. Ein zentrales Element ist Desk Sharing, oft unterstützt durch eine desk sharing app oder desk sharing software zur Buchung von Arbeitsplätzen. Die Studie von Catedra-Rueda et al. (2023) untersuchte, wie Mitarbeiter ein solches activity-based flexibles Büro aneignen (d.h. in ihre Arbeitsgewohnheiten integrieren) und welche Auswirkungen dies auf ihr Arbeitsverhalten und ihre Zufriedenheit hat [1].

Veränderungen im Arbeitsverhalten und Unterschiede zwischen Teams

Flexible Bürokonzepte beeinflussen das tägliche Arbeitsverhalten der Beschäftigten deutlich. Mitarbeiter müssen lernen, sich täglich neu zu orientieren – sei es durch Platzsuche via desk sharing software oder durch das Anpassen an wechselnde Umgebungen. Die Studie zeigt, dass es große Unterschiede zwischen Teams gibt, wie sie das neue Bürokonzept nutzen [1]. Einige Teams haben die Möglichkeiten proaktiv ausgeschöpft: Sie experimentierten mit verschiedenen Zonen und passten ihre Zusammenarbeit an die offene Umgebung an. Andere Teams hingegen taten sich schwerer und fielen in alte Muster zurück, etwa indem sie dennoch stets die gleichen Plätze belegten.

Die Grafik zeigt, wie unterschiedlich zwei Teams mit verschiedenen Aneignungsgraden (hoch vs. gering) die einzelnen Bürobereiche nutzen.

Einfluss auf Mitarbeiterzufriedenheit und individuelle Faktoren

Flexible Arbeitsplatzkonzepte bieten viel Potenzial für gesteigerte Zufriedenheit, Zusammenarbeit und Flächeneffizienz. Doch die Umsetzung erfordert Fingerspitzengefühl: Teams unterscheiden sich darin, wie sie ein activity-based Office annehmen, und individuelle Bedürfnisse müssen berücksichtigt werden. Die vorgestellten Forschungsergebnisse – insbesondere die Studie „When the Employee Makes the Difference“ [1] – betonen, dass technisches Desk Sharing-Design und Software nur dann ihre Wirkung entfalten, wenn die Menschen in der Organisation mitgenommen werden. Erfolgsfaktoren sind eine hohe Benutzerfreundlichkeit der desk sharing software, das Eingehen auf unterschiedliche Arbeitsstile und eine unterstützende Führungskultur.

Technologieakzeptanz: Die Rolle der desk sharing app

Mit dem physischen Konzept geht meist auch eine digitale Komponente einher – die desk sharing app zur Reservierung von Arbeitsplätzen. Die Akzeptanz dieser Technologie durch die Belegschaft ist ein kritischer Erfolgsfaktor für das Desk-Sharing-Modell. Forschung zur Technologieakzeptanz zeigt, dass vor allem der wahrgenommene Nutzen und die Bedienungsfreundlichkeit einer Software darüber entscheiden, ob Mitarbeiter sie tatsächlich anwenden [5]. Die desk sharing software wird dann positiv aufgenommen, wenn sie den Beschäftigten spürbar hilft (z. B. schnell einen geeigneten Platz zu finden) und einfach zu bedienen ist. Neben Nutzen und Usability beeinflussen auch soziale Faktoren die Softwareakzeptanz: Wenn Führungskräfte und Kollegen die Nutzung vorleben und unterstützen, sinkt die Hemmschwelle, die neue Technologie auszuprobieren.

Rolle des sozialen Umfelds und Managements

Die Studienergebnisse machen deutlich, dass individuelle und soziale Faktoren die Aneignung flexibler Büroformen wesentlich prägen [1]. Ein oft unterschätzter Aspekt ist die soziale Dynamik: Kollegen beobachten einander und passen ihr Verhalten an. Wenn in einem Team eine kritische Masse die neuen Freiheiten konstruktiv nutzt, zieht das häufig Nachzügler mit – es entsteht eine neue Norm der Bürobenutzung. Bleiben jedoch informelle Regeln aus der alten Bürozeit bestehen (etwa „unser Team sitzt immer in dieser Ecke“), kann dies die Flexibilität einschränken. Für das Management ergeben sich daraus klare Implikationen: Führungskräfte sollten als Vorbilder agieren, aktiv kommunizieren, Feedback einholen und gemeinsam mit Teams Nutzungsregeln entwickeln.

Implikationen für Unternehmensentscheider

Ein zentrales Fazit der Untersuchung lautet, dass die Beschäftigten und ihre Umgangsweisen über Erfolg oder Misserfolg flexibler Bürokonzepte entscheiden [1]. Für Unternehmensentscheider bedeutet das: Die Einführung eines ABW-Büros mit Desk Sharing ist kein rein architektonisches Projekt, sondern ein organisationaler Veränderungsprozess, der professionelles Change Management erfordert. Unterschiedliche Teams und Mitarbeitergruppen werden sich das neue Arbeitsumfeld unterschiedlich aneignen – diese Vielfalt sollte von Anfang an eingeplant werden. Konkret empfiehlt es sich, Mitarbeiter frühzeitig einzubeziehen, Anforderungen zu verstehen, Pilotphasen zu ermöglichen und sowohl Raumkonzept als auch desk sharing software regelmäßig weiterzuentwickeln.

Fazit

Flexible Arbeitsplatzkonzepte bieten viel Potenzial – aber sie sind nur dann erfolgreich, wenn sie an den Menschen ausgerichtet sind. Die Kombination aus technischer Unterstützung durch eine desk sharing app, durchdachter Raumgestaltung und einer unterstützenden Unternehmenskultur schafft die Voraussetzung für zufriedene und produktive Mitarbeitende – und damit für zukunftsfähige Büroorganisation.

Literaturverzeichnis

[1] Catedra-Rueda, C., et al. (2023). Appropriation of an Activity-based Flexible Office: When the Employee Makes the Difference.

[2] Babapour, M., Karlsson, M., & Osvalder, A. L. (2018). Appropriation of an Activity-based Flexible Office in Daily Work. Nordic Journal of Working Life Studies, 8(S3), 71–94. https://doi.org/10.18291/njwls.v8iS3.105277

[3] Hoendervanger, J. G., et al. (2018). Individual differences in satisfaction with activity-based work environments. PLOS ONE, 13(3), e0193878. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0193878

[4] Wohlers, C., & Hertel, G. (2017). Choosing where to work at work – towards a theoretical model of benefits and risks of activity-based flexible offices. Ergonomics, 60(4), 467–486. https://doi.org/10.1080/00140139.2016.1188220

[5] Davis, F. D. (1989). Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of information technology. MIS Quarterly, 13(3), 319–340. https://doi.org/10.2307/249008

[6] CBRE Global Workplace Solutions (2021). The Office Reset: The Rise of the Hybrid Workplace. https://www.cbre.com/insights/reports/the-math-behind-the-hybrid-workplace

[7] Leesman (2022). Activity Based Working – Global Benchmark Data & Insights. https://www.leesmanindex.com/activity-based-working/